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海底捞的 “10+N”多品战略,给团餐圈以什么启示?

作者:好来客—中国团餐10强 来源:www.haolike.com 浏览次数:16848 日期:2020-12-17

最近,海底捞的不断开新品动作成为整个餐饮圈热议的话题。

几天前,海底捞又一次推出“孟小将”、“骆大嫂”两个全新副牌,分别主打米线、水饺两大国民快餐品类。

为什么说又?因为在此之前,海底捞半年孵化7个快餐子品牌,在构建第二增长曲线的路上,微笑的海底捞开启了狼性模式,这让刚刚经历疫情重挫的餐饮人,再次紧张起来。

仔细观察,海底捞的多品战略有其自己的思路和逻辑,也有很深的战略意图。对比团餐圈,在档口品牌化发展趋势下,有很多企业已经开始运营自有品牌和外部品牌,那从海底捞的动作中又可以学习什么样的经验呢?


01

为扩张还是为造血?


对于海底捞为何持续不断跨界开副牌,谋求多品发展,海底捞也首次回应:公司在鼓励内部创业的同时也注重多元人才培养,比如,饭饭林、秦小贤两个品牌就是内部员工尝试的创业项目。

值得关注的是,海底捞的新品牌都是“单打独斗”,单从门面、店铺装修和宣传语上,丝毫没有海底捞的痕迹。

这是有何用意?加上“海底捞”三字不香么?至少可以增加20-30%的流量。

让子品牌去大海里“游泳”、“闯荡”,接受市场的“弱肉强食”,真正过关斩将才“回归”海底捞大家庭?

海底捞的孵化方式耐人寻味。

海底捞的支持方式体现在二方面,其一、通过蜀海颐海等给与强大的供应链支持;其二、通过强大的人才梯队和组织力给子品牌输送人力支持,打开人才的晋升空间。

海底捞与子品牌表面上的“切割”在于“轻松上阵”,练就真正的本领。即使失败也不会给主品牌带来任何负面影响。

每个企业都在寻求“第二增长曲线”,海底捞实施“两手都要硬”的战略:一方面测试新品类、新店,另一方面大手笔收购成熟品牌。

也有人认为,“海底捞”这种动作背后实则为了避免做空。海底捞目前的高市值是最大问题,高市值就是高PE,需要高增长率来维持,主业增速撞墙,只好广撒网去做副牌。


02

团餐的多品战略中也可尝试低价切入?


其实,团团分析,在上市后,海底捞确实需要其它业务支撑来维持高增长率,这是摆在所有餐企面前的问题,一旦主业到达瓶颈,必须要提前布局。

团餐领域同样如此。

而抛开高增长率这个追求不谈,团团认为,团餐应该明确多品战略:

从资源共享的角度来看,当我们精耕细作了一个品牌之后,我们会在上游、中游、下游,会在客户端、信息技术端、物业资源端及供应链的很多方方面面都建立了自己的一些资源。那么如果说我们能够延伸出一些更好更多的品牌来,那这些资源都可以共享,可以分摊整个企业的运营成本,进而使效率更高,协同性更强,能创造更大的价值。

从培养人才梯队的角度来看,我们要注意到团餐企业人才梯队培养的一些问题,很多企业可能过了8年、10年,那帮跟着老大一起拼命搏杀的人,他们的出路在哪里?是不是每个人都有机会成为公司的核心高管?那么即便这帮老人解决了,后面进来的新人晋升渠道如何?所以有的时候多品牌的运作,它本身也是人才发展的一个必然要求。

此外,在档口品牌化趋势下,团餐企业间竞争加剧,如何快速抢占市场份额?

海底捞的战略意图是:用一个副牌很难将一个赛道打透,例如“乔乔的粉”很难开出100家店,但是如果有10个品牌,每个品牌每年在一个城市开出10家店,难度系数就会大大降低。

如果这个策略复制扩展10个城市就是1000家,扩大到20个城市就是2000家。而目前中式快餐的领军企业乡村基和老乡鸡,门店数量都在1000左右。

另一方面这样集中开新店,几个铺位一起拿,相比单店布局,在租金、装修、供应链、管理成本上都可以分摊,不但能降低开店成本,而且还能大大提升开店效率。

如果这件事情团餐企业来做呢?

在已有的食堂档口资源,可以用自有品牌来切,而且,可以在周边社区试水社餐市场,主打超低价产品。

你看海底捞的孟小将米线,一碗鸡汤麻辣米线只卖8.9元,骆大嫂水饺,一盘猪肉大葱水饺只卖10.9元,这种定价策略可以称得上是餐饮业的10元店模式。

团餐的多品战略中,完全可以借鉴这种打法。虽然做品牌升级,但价格不妨更低,通常来说,菜品如果这么便宜,怎样做到利润不断野蛮扩张呢?

答案是,“高性价比做大前端的量,后端专业供应链降低成本。”


03

多品战略难在哪里?


当然,团餐企业要想真正建立起自己的多品战略,还要有反复的论证,同时要注意多个维度的问题:

其一、资源调配难。

子品牌有时候就像小孩,如果一个子品牌因为市场原因全年不开店,相关员工就会没有业绩呈现,他们就像小孩子一样“哭着闹着”要开店。

这样来看,子品牌对于资源的争夺始终存在,面临颇为棘手的“协调”过程。

各品牌的资源、禀赋、市场号召力不一样,对盈利的贡献也大相径庭。

同一个集团公司,有的子品牌贡献80%的利润,有的则不断边缘化,门店数量急剧下降。

加之每个品牌的供应链也大不相同,细化到碗碟、筷子都不一样,很难产生协同效应,对管理和效率的挑战也越来越高。

其二、多品牌不是简单重复自己。

举个例子,西贝为了圆快餐梦,曾持续试水多个项目:2016年西贝燕麦面、2017年西贝麦香村、2018年超级肉夹馍、XIBEI EXPRESS,显然这种西北风味的简单延伸已经难以在西贝的基础上有较大突破。

在现炒快餐“弓长张”和“小女当家”之间,西贝干脆选择投资后者。

贾国龙坦言,西贝做了5、6年的快餐探索,但却总被市场“打脸”,屡屡受挫的主要原因就是自身的研发能力不够,所以以入股的方式发力。

多品牌发展就是容易分散企业的精力。

针对这一点,团团就比较推崇王品的思路。

王品集团董事长陈正辉曾说过,“王品做多品牌遵循的是‘十字带战略’,其中有两大核心:一种是围绕同一客群的不同餐饮品类需求做品类多样化,聚焦客群;另一种是对同一品类不同价位需求的人群细分出高、中、低价位的品牌延伸,聚焦品类。”

而对于十字带战略的定义,王品集团大陆事业群总管理处总经理赵广丰则这样解释,“就是同一价格带、同一消费群为横轴,以同一品类向上、向下延伸为纵轴,在这一横一纵上寻找商机。”

第三点,就是先找人再做事,打造完善的人才机制。

多品牌的发展,离不开人才的支撑。一般来说,流失率却控制在5%以内,多品牌管理体系才能有效建立。

还是要以王品举例,早在2002年,王品就创立了“狮王”计划,让企业里有能力的领导人带领团队去创立新的品牌。此外,王品还启动了一项“幼狮”计划,从高校招聘优秀大学生进行6个月的严格脱产训练,由区域经理放下手中所有的工作,6个月全程培养,从基层的洗马桶开始到完成一个店长所要完成的所有课程。目的是培养未来的“狮王”,为狮王计划做人才储备。

不过,除了人才的培养外,还要有激励。

与其他企业的实行一年一次的分红制度不一样的是,王品的分红时间间隔只有短短一个月,譬如每开一家分店,店长、主厨以上的员工,包括区域经理、总公司协理和经理、副董事长都会按照比例认购股份,员工也可以成为股东。

一旦门店开始盈利,所以员工都有资格参与月底超过20%的分红,目前这一用人机制已经从台湾复制到了大陆的所有门店。

据了解,自狮王计划开始执行后,王品每年平均诞生2个由员工创立的餐饮品牌。




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